2012年是三联书店创立80周年，也是成立出版分社的第一年。“分社元年，三联八十再出发”，这一提法在三联人中间不胫而走，形成大家的共鸣共识。
自2002年开始改变传统编辑部体制，一分为三成立生活、读书、新知三个编辑室，并试行责任目标考核模式以来，三联书店图书编辑部门历经分分合合，到2009年转化为学术、文化、大众、旅行出版中心和综合编辑室的组织架构，虽然名目变更，但实质一直是以单本书独立核算为基础的个人考核模式。图书编辑部门职能主要是组织选题和编辑、发稿。年末考核，也只考核到编辑个人，不考核部门。考核模式包括工作量和利润指标，年终奖金包括超编费和效益提奖，即使对编辑部门主任也是按照这样的编辑指标考核。占比四分之一的超编奖的存在，无形中鼓励多发稿、多出书、多造货，对选题优化、图书质量和市场效益缺少引导机制，客观上助长了数量发展模式，忽视单品种效益，不利于畅销书选题策划和营销。其不良后果便是多年来单品种效益不佳，有社会影响力和市场畅销书品种不多，库存连年攀升，经营压力加大。自2009年领导班子调整后，进入快速发展通道的三联，下决心借助80周年店庆的契机，推动深化改革，酝酿出版中心向分社制转化，进一步解放思想，面向市场，调动编辑部门积极性。当时设定分社制改革的核心目标有二，一是创新管理机制，加强部门主管的管理职能，锻炼人才，积累经验；二是改革考核机制，提升单品种效益，转变数量发展模式为质量、效益主导模式，落实增收节支目标。
分社制在出版界早已不是新鲜事，中国出版集团内部也有多家成员单位率先实行，不乏成功前例。三联作为后来者，迈出分社制改革的第一步，虽然有来自内部的阻力和疑虑，但也有可以转益多师的后发优势。因此，在店领导研究决定成立分社的意向后，我们首先做了大量的调研工作，收集、研究集团内外、体制内外数十家出版单位的编辑部门考核管理方案，然后结合三联实行十年的考核模式的利弊得失，综合设计出有三联特色的图书编辑部门绩效考核管理办法和配套的实施细则，最后分别在店务会、编辑部门、中层干部会、职代会等多个层面阐释并征求意见，一轮轮的讨论、沟通、磋商，一遍遍地修订，从2011年9月到2012年3月，前后历经九次修订稿，最后形成试行方案。
事实证明，正是由于长达半年的时间成本投入，才保证了改革方案的周密设计、充分调研、科学论证和民主决策，使得这套分社考核管理办法真正得到从店内领导、中层干部到编辑的广泛认同，同时得到编辑部门和其他部门的支持，这是分社制改革深入人心的关键和基础。
出版分社的考核管理办法，和以前相比有较大变化，例举其中数端：一是只对分社整体进行双效目标考核，不再考核到个人，这样有利于图书产品线的规划和分社特色的形成；二是取消超编费，鼓励向质量和效益发展模式转化；三是取消间接成本按造货码洋比例扣除，改为按部门费用扣除的毛利考核模式，鼓励分社增收节支，有利于提高部门策划畅销书的积极性；四是图书效益考核期限延长为4年，鼓励策划长销书。
分社管理模式是按责、权、利相统一的原则，实行授权自主经营，独立核算。分社自主权限加大，管事（选题立项、作者维护、图书出版和营销）、管人（岗位设置、人员聘任、外编）、管分配（财务审批权和奖金分配方案），还可利用社会资源，自主对外合作。相对独立的选题立项权和财务权，和以前相比是较大的突破。
学术、文化、综合三个分社于3月29日在三联上海公司举行成立及签字仪式，此时的分社社长纷纷坦言，巨大的经营压力和考核焦虑远远大于获得授权的解放感。不过，这种压力和焦虑在其后的工作中，却都转化为强大的工作动力。分别制订了自家的管理办法、发展规划和考核分配方案之后，分社工作进展顺利。分社带来的最大变化是，过去以单兵作战为主，现在变为团队协同合作；过去的个人选题零散杂乱，现在显出整齐、连贯的规划体系效果；过去主业是选题策划和书稿编辑加工，现在增加了宣传营销意识和参与。比如，学术分社整合多年无人打理的旧作资源，推陈出新，对钱穆作品系列和“现代西方学术文库”等过去的看家书，重加定位和营销，取得不输于新选题的效益。文化分社的“蔡澜作品自选集”和大文学概念的传记类图书，借助立体宣传推广，大都有甫一出版即需加印的业绩。
分社元年的整体业绩提升可说出乎意料。以三个分社合计的各项主要指标统计数据显示，2012年相比2011年有明显提升。对比解读数据，不难见出分社制改革的正能量和效果，简单概括来说，就是解放了思想，调动了积极性，激发了潜能。分社元年实实在在的成绩和同样明显提升的年终奖励，也使得分社二年的深化改革变得轻松。质疑的声音没有了，焦虑和困惑少了，压力小了，信心多了。随着大众分社的加盟，今年三联的分社实践又向前迈进一步。
京公网安备 11010102002203号
中国出版集团公司 2009,All Rights Reserved 京ICP备12053001号-1