新华联合物流1年面貌大翻转

2016年10月，新华联合发行有限公司（以下简称“新华联合”）物流中心建成后，便开始初步解决系统、中版集团出版社仓库“搬家”等问题，当时日均出港2000~3000件；2016年底，物流中心系统、设备稳定，箱式立库、托盘立库趋于稳定，日均出港3000~4000件；2017年，库内流程优化，阁楼、退货业务模式调整，日均出港4000~7000件；2018年初，新华联合全面提升完善，对直发、越库、托盘立库等货品分布进行调整，日均出港7000~1万件。如今，新华联合可以完成日均出港1.2万~1.5万件，运营能力达到设计指标。

据了解，新华联合现有正式员工177名，其中作业人员112名。作业人员数量近两年一直没有太大变化。从日均出港数据可以看出，随着时间的推进，新华联合产量日益增加。而在作业人员数量不变的情况下，产量增加，这表明，企业效率在不断提升。

“我们是一个年轻的企业，我们有最优秀的员工。”新华联合发行公司总经理沈致金说，新华联合配有专业的管理团队，包括管理运营、业务支持、信息系统建设、行政人力、财务中心等部门。从管理层来看，具有大学本科以上学历占100%，一线作业人员，全部具有高中以上学历。核心业务部门包含进出港作业、库内管理、配送管理、进出口报关作业、贸易等。团队整体水平高，工作执行力强。

沈致金表示，2018年是中国出版集团公司物流整合实施的收官之年，也是新华联合在产能、服务、管控各方面达到规划设计能力的核心之年，更是实现扭亏为盈、奠定公司长远发展基础的关键之年，做好今年的工作意义重大，任务艰巨。“我们团队都憋着一口气，一定要把中版集团的物流整合做好！”

凭着这口气，新华联合团队以“提产能、促服务、增效益”为工作目标，以求真务实的工作态度，开启改善行动，重点解决业务反映较多、产能效率较低、服务质量不高等现阶段问题，有效提升了产能，促进了服务，增加了效益。以2018年6月新华联合物流事业部的生产情况为例，该月总体效率较5月上升38%，日发运1.1万~1.3万件，对工时的控制初见成效。“现在我们能拍胸脯子说，目前我们很有信心在物流服务质量、作业效率、信息化水平、物流服务水平做到行业第一。”沈致金说。

各部门积极参与改善行动，增效提速。2018年初，新华联合启动改善行动，各部门积极参与改善，提升企业效能。“信息部门是新华联合的智囊团和颜值担当，也积极参与改善，雷厉风行，出台多项管理制度和管理文档。”沈致金介绍，在改善行动中，信息部门召开现场改善学习分享会，撰写会议纪要、管理制度、故障处理等文件，加强改善学习；RF改善项目启动后，得到信息部门的大力支持，目前RF部分改善已经进入测试阶段。财务中心参与物流中心“基层管理者管理技能提升培训”和“现场改善启动研讨”，从中了解物流中心管理的现状、困难，明确财务中心作为改善支持团队的定位。人事部门积极参与培训与辅导，献计献策，鼎力支持组织评审会。

改善行动后，企业生产效能的提升看得见、摸得着。不少员工反映，“以前从早到晚都在忙，也不知道忙什么。现在有个框框，每天开早会，知道在什么时间该干什么事儿了”“以前班组管理很死板，现在很灵活”“以前干不完活儿大伙一块儿加班，现在严格控制工时，轮流加班”“以前整天追单子，现在上下游控制得很好，多余的工作减少了很多”。

加强“项目管理”制及作业人员培训辅导。沈致金介绍，通过“项目管理”制，将信息部门和运营部门有效协调起来，在运营初期，共同攻克管理上的一个个难关。将生产型企业的“精益管理”引入到流通企业，为仓储管理团队注入了新的管理思路和能力，将精益改善做到全员，“我们开展了一个叫‘从青铜到王者’的基层活动，从名字可以看出这是广大基层年轻员工非常喜闻乐见的，大家提出了大小的改善建议共20余个，有的已经在现场管理中初见成效。在员工绩效管理、管理团队考评等方面，也采用了不同的方法，使企业的管理愈发展现了勃勃生机。”

为培养多技能员工，合理安排库内工作，减少加班，2018年，新华联合团队相关负责人为作业人员讲解打包知识，加强作业人员的培训；组织组长学习《现场改善》科学管理，建立改善思维。“对员工的培训包括作业流程、系统改造、5S现场管理学习，以及减少浪费、整洁、流程如何走等内容，其实就是工厂的标准化程序管理培训。通过培训，这些工作我们现在做得很好。”据了解，2017年7月，新华联合物流中心每天发货六七千件，112个作业人员加班至晚上12点；如今，每天发货1.8万件，作业人员在晚上八九点就可以下班，如果发货1.5万件，作业人员基本可以正常下班。

“甩掉”领导，改善创新，让大家“跌破眼镜”。现在，物流中心作业现场，每一个小的改善都牵动着公司的发展，都能够为公司带来效益。而作业人员可能不是管理人员，可能不是小组长，但是他们在自己的岗位上，遇到困难、发现问题，能够主动解决，积极分享，让库内作业越来越便捷，让产能不断提高。“鼓励每一位员工为公司的发展出谋划策，这是企业发展最宝贵的财富”已成为共识。

例如，2017年，物流中心退货区的张英杰组织员工月拆3万件退货包件，夜以继日，排除万难，理顺退货区。当退货效率提升后，退货区长期闲置，目前该区域已经租赁给相关出版社，为公司创收100万元。又如发货组被喻为新华联合的守门员，每天为库内站好最后一班岗。“他们为我们守了无数次夜，熬夜到0点是小长夜，熬夜到凌晨3点是大长夜，熬夜到凌晨5点也偶有发生。”沈致金说，改善前，小包件码放在一个托盘上，分拣集货繁琐，作业时间长；改善后，现在经测算货量大的省份按1~10件，设立小包件托盘，不用分拣直接绑定库位，节省作业时间，3~5分钟/单。“我去发货组学习的时候，也被他们智慧惊艳到了，我问他们这么多包件怎么分得清有几件？发到哪里？工作人员告诉我在每个省份集货区按照1~10件码放在小托盘上，一件的放这里，两件的放那里，既方便了集货，又方便了查询，提升库内作业效率包件。”

沈致金表示，2018年底，新华联合将全部完成中版集团所属出版社的物流业务整合工作。数据显示，新华联合生产能力较2016年底提升约2倍，发货时效、发货差错和客户满意度等指标均有大幅度改善。新华联合团队将继续以“提产能、促服务、增效益”为目标，以落实物流整合进度，增强信息化建设水平，提升运营能力，扩大物流业务规模效应，逐步建立企业精细化管理体系，加快推进企业管理体制机制创新等各项工作。这些工作主要从以下几方面入手：一是积极配合，主动响应，保障物流整合工作按计划完成。二是坚持信息化建设为引领，夯实业务保障，积极推进技术创新和大数据应用，打造企业价值优势。三是提高产能，完善服务，提升效益，持续增强主营业务运营能力。四是积极拓展，资源共享，适度多元，逐步形成物流业务规模效应。五是以建设精细化管理体系为带动，推进企业管理体制机制创新。