谭跃：实施三六构想 打造文化强企

读者眼中的中国出版集团公司，是中国出版业的“国家队”。它拥有商务印书馆、中华书局、读书·生活·新知三联书店等老字号以及“人”字号、“国”字号的出版品牌，不断为社会奉献“双效”俱佳的精神文化产品。出版业者眼中的中国出版集团公司，不但拥有优质的内容资源，在体制改革、文化创造、产业规模、经营管理等方面取得的成绩更让人竖起大拇指。

作为中国出版集团公司的掌门人，如何看待和评价集团公司10年来的风雨路程，如何壮写未来10年的发展蓝图？集团公司总裁谭跃在洞察产业发展趋势、感知市场脉动的睿智中，为这些疑问给予完满的解答。

1.过去10年，集团公司销售收入从24.34亿元增长到59.34亿元，增幅144%；利润总额从1.64亿元增长到4.16亿元，增幅154%；资产总额从46.15亿元增长到96.29亿元，增幅109%；所有者权益从13.01亿元增长到36.87亿元，增幅183%。

□中国出版集团从破茧而出到发展壮大的10年风雨路，见证了传统出版的变迁与改革，见证了数字出版的冲击与挑战，也见证了中国文化的繁荣与走向国际的历程。出版业风云变幻的10年间，您如何评价中国出版集团改革发展的成绩？

■我是这个集团的后来者，过去就对它充满敬意，现在因为工作关系，也对它作了些研究。可以说，10年间，中国出版集团在体制改革和现代企业制度建设上实现了新跨越，在文化创造和文化导向上作出了新贡献，在产业规模和综合实力上实现了新发展，在经营管理和内部建设上开创了新局面.

（一）体制改革和机制创新并举，打造合格市场主体。过去10年，我们完成转企改制的历史任务，制度创新绩效显著。按照中央部署，于2002年4月组建集团，成为第一批中央文化体制改革试点单位；2004年成立集团公司，全面实行“事转企”的企业化改革，管理体制实现历史性、根本性变化；2011年正式成立股份公司，向主营业务的股份化、市场化迈出了重要一步。

转企改制，最终目的是重塑市场主体。10年来，从建立现代企业制度入手，集团公司明确了行使出资人的权利，科学确定和理顺与所属企业之间的关系，不断完善两级法人治理结构，不断深化计划决策、经营管理、绩效考核、责任审计和资产管理等方面的机制创新。建立了包括“双效”业绩考核办法在内的一整套经营管理制度，在集团公司内部初步形成了产权明晰、权责明确、运转流畅、管理科学的经营管理体系，建立起企业化、公司化的基本体制，促进集团内部由“物理变化”向“化学变化”转变。

（二）社会效益和经济效益统一，坚持做强出版主业。过去10年，集团公司出版主业挺拔壮大，市场竞争力和品牌影响力全国领先。出版规模不断增加，图书年出版总量从4663种增长到12901种，增幅176%；2011年，集团公司在国家“十二五”重点出版物出版规划、国家出版基金项目、国家古籍出版项目资助、第二届中国出版政府奖、第八届茅盾文学奖、第三届“三个一百”原创图书等国家级项目的评选和表彰奖励中连获“七个全国第一”，始终以7%的市场占有率在全国图书零售市场名列第一名。集团坚持把内容生产作为立身之本，精心打造一批代表国家最高水准的优秀出版物。其中《汉译世界学术名著丛书》、《中华现代学术名著丛书》、《中国大百科全书（二版、简明版）》、《二十四史暨清史稿点校工程》、《辞源修订工程》、《中国美术全集》、《中国当代作曲家曲库》等国家级的标志性重大出版工程，充分展示了“国家队”的使命意识和强大实力。同时，集团在推进数字出版资源建设、承担国家重大数字出版工程等方面也走在了国内出版界前列。

（三）对内整合和对外重组相结合，不断增强竞争实力。过去10年，集团公司经济总量实现大幅增长，综合实力显著增强。集团遵循做大做强的发展之道，通过内部裂变和外部扩张发展相结合，持续创新发展路径。集团大力发展进出口业务和艺术品经营，通过战略重组和资本运营延伸相关产业链条，着力构建主业强、辅业兴、百业旺的多元发展格局，不断增强集团公司整体实力。

2008年，集团公司将荣宝斋从中国美术出版总社分立，为荣宝斋实现更大发展创造了条件，荣宝斋在上海成立拍卖公司首拍突破10亿元，积极推进“五年十店”工程（即力争在全国重点城市布局，成立10家旗舰分店），此外还设立了荣宝斋礼品店、荣宝斋书店等实体店，积极拓展业务范围，荣宝斋销售收入从2008年的不足1个亿飙升至2011年的6亿多元；中国图书进出口总公司与中国出版对外贸易总公司则通过实施重组，进一步巩固了集团公司在出版物进出口和海外经营的优势地位，有效避免了内部竞争，扩大了市场份额。集团公司各所属单位立足于专业化发展，在发展模式上大胆探索、认真论证、审慎推动：商务印书馆成立了成都分馆、南宁分馆等京外机构，各分馆和分公司2011年出书品种占比超过全馆7%；中华书局抓住《月读》刊号获批的机遇，顺势成立新阅读分社，开发领导干部读物，还成立中华书局西南编辑所等分支机构积极开发外部出版资源；人民音乐出版社完善音像“定制生产”运营模式，初步形成作曲家、歌唱家、演奏家、各院校团体赛事四大产品线，还在上海成立分公司，不断拓宽业务范围；三联书店积极向外拓展，和江苏、山东、河南、黑龙江、青岛四省一市建立战略合作联盟，在黑龙江、辽宁设立六家图书零售店，在台北设立特约经销店和图书销售专柜，在上海成立分公司。

集团组建数字传媒有限公司，进军数字出版；组建中版联印刷物资股份公司，整合资源，实现纸张物资集约经营；组建中版教材有限公司，提高集团公司在教材市场的竞争力。集团公司及所属企业积极盘活资产存量，开展多元化经营。完成总部大厦、荣宝大厦、上海东方维京大厦和上海中国出版集团蓝桥创意产业园的4大资产运作。集团初步实现内涵式增长和外延式扩张的跨越式发展，壮大了整体实力。

通过不懈努力，集团公司销售收入从24.34亿元增长到59.34亿元，增幅144%；利润总额从1.64亿元增长到4.16亿元，增幅154%；资产总额从46.15亿元增长到96.29亿元，增幅109%；所有者权益从13.01亿元增长到36.87亿元，增幅183%。

（四）渠道与产品两翼齐飞，国际化基础初步奠定。过去10年，集团公司“走出去”工作成效显著，国际传播能力不断增强。版权输出总量由2003年101项增长到498项，同比增长393%。出版物进口由2003年9027万美元增长到17116.16万美元，同比增长89.61%；出口由2003年702万美元增长到1080.94万美元，同比增长54%。海外分支机构数量由2003年23家增加到29家，初步形成跨国跨所有制海外出版发行网络，为集团国际化战略奠定良好基础。打造了一批国际市场的“明星产品”：《山楂树之恋》输出了12个国家和地区；《于丹〈论语〉心得》输出了28个语种、33个版本，法语版连续25周登上翻译类图书销售排行榜；中国优秀当代文学作品成功输出到世界文学出版机构的三甲——哈珀·柯林斯、兰登书屋和西蒙·舒斯特公司。9家海外出版公司以英、法、德、日、韩5种语言出版集团图书500多种。

2.纵观中国书业，各种条件、各种力量正在酝酿着大变局。未来 10 年是见高下的 10 年，是重新划分市场的 10 年，也是大小分化、强弱分野、趋向于重组，最终落笔在联合的10年。

□您说过，形势分析至关重要。把握形势有两个关键，一是找准观察点，否则将眼花缭乱、纷繁无序，不得要领；二是察形以观势，通过已经发生的形，参透蕴藏其间的势，在形与势的联系中把握形势的本质。那么，在中国出版业各种纷繁复杂的“形”的背后，您看到的“势”是什么，如何察形观势、顺势而为、乘势而进、争势而上？

■司马迁说得好，“无财作力，少有斗智，既饶争时”，中国出版集团发展到今天这样的规模，“争时”尤为重要，“争时”就是“争势”，就是抢抓机遇、敢夺机遇、善谋机遇。当前我们需要特别关注、研究和把握的，是以下五个观察点。

第一是全球化。这是由四五百年前欧洲几个岛国向外扩张所启动，随后由两次工业革命所推动，又被两次世界大战所阻断，再由二战以来商品跨国、市场跨国、资本跨国、产业跨国所催化，最后由数字网络技术加速度，从而成为不可逆转的全球性经济互通、文化互融、观念碰撞的世界潮流。在这个趋势中，中华民族看到了自己的战略机遇期，中国出版业也由此看到了自己的未来。现实地看，整个世界的文化状况仍然是“西强我弱”，中国出版“走出去”必须积极而审慎，国际化的路子必须要更多地研究“借船出海”、资本联合、项目合作的方式。要在合作中“结缘”，在合作中“借力”，在合作中积累经验，培养人才，逐步打开国际市场，形成文化传播和影响力。

第二是城市化。城市化的推动力是工业化，城市化的本质是农民市民化、市民知识化。没有人能够测量七八亿农民跨越这一门槛后，其需求的广度与深度，可以测量的是，发达国家城市化历程一般在一二百年左右，所以经济学家们预测中国的城市化至少还得30年。在这个背景中，教育的需求、阅读的需求、文化的需求被培育起来；在这个进程中，现代书业、内容产业、文化产业被催化起来；在这个阶段里，思想的创新、观念的变革、创意的冲动被激发出来。一句话，创作、创意、创新的活力在城市化中将会越来越生机勃勃，图书出版、内容生产、文化产业，可谓得其时、获其位，必将登上自己繁荣的舞台。

第三是产业化。全球化是看中华民族的世界背景，城市化是看中国出版的社会特征，产业化则是深入到出版业自身的走向。纵观中国书业，各种条件、各种力量正在酝酿着大变局。如果我们用眼睛看，可以看到外国机构的进入对出版格局的影响，看到民营资本的活跃对书业利润的挤压，看到各大集团的市场份额在竞争中的消长，看到数字出版对传统出版的挑战，等等。而当我们用脑子来看，则可以看到这一切背后的本质，是产业的规模化和市场的集中度。发达国家的出版业已经走完数轮国内整合的路程，中国出版业的国内整合则刚刚破题，即将步入兼并、重组、联合等多种形式的产业化的路程。

但是，文化产业的本质是文化，而不是产业，出版企业的本质是内容创新，而不是经济增长。我们要把产业做大，但我们的战略眼光是把文化做强，我们要把企业做强，但我们的根本追求是把出版做优。我们应该有这样的意识，就是出版产业集团的内核不是经济数字，而是一批好书，是一批能够传之久远的好书。

第四是集团化。对于中国出版集团来说，集团化是一个长期的、艰巨的、复杂的难题。非集团化无以应对产业化，产业化的竞争必然导致集团化。集团化的本质是什么，是整合，是资金、资源、人才、市场、业务、战略、文化等多领域、多环节、多层次、多角度的整合。整合的路径，一是内部重组，实现各种要素的合理配置；二是外部联合，实现目标资源的优势互补。在中国，正是因为集团化的推进，出版业在原有的产品、市场、人才、品牌竞争的同时，兴起了新的三大竞争，即资本、制度和数字化的竞争。

中国出版业的当代改革，正在演化着一个百年未遇的重大机遇，近600家的出版机构和数十家出版集团将会在未来10年内，由于行政力量、资本实力和市场因素的共同作用，实现大分化、大重组、大整合。未来10年是见高下的10年，是重新划分市场的10年，也是大小分化、强弱分野、趋向于重组，最终落笔在联合的10年。这种联合，从微观层面看，是企业在利益驱动下生产要素的重新配置；从宏观层面看，是经济规律驱动的产业集中度和市场集中度的提升；而从历史的高度看，则是中国从出版大国走向出版强国的伟大历史潮流。

第五是数字化。数字化潮流正在迅速地、并且是以加速度的方式席卷人类社会的各个领域。在国外，爱思唯尔和威科集团等一批出版大鳄，纷纷投入巨资，收购在某一技术领域具有领先专长的小公司，抢占数字出版先机，从而在相关数字化产品领域掌握绝对话语权。数字出版已经成为产业资金和产业资源的集聚方向。但是，数字化改变的不是阅读本身，而是阅读方式；冲击的不是出版内容，而是出版形式；提升的不仅是图书生产发行的业态，更重要的是图书内容的传播方式。出版数字化的本质不是数字技术的引入，而是数字内容的整合。基础是流程数字化，核心是内容数字化，关键是商业传播方式的数字化。对传统出版业而言，这是严峻的挑战，更是内容创新的机遇，是艰难的转型，更是产业发展的空间。出版数字化的现实途径是内容提供与科技手段的结合，这是一次内容与技术的新的融合。在这一融合的过程中，技术服务商在寻找内容资源，内容提供商也在寻找技术平台。现实的、经济的、有效的方法是内容提供商与技术服务商在资本层面、业务层面、市场层面的融合。数字化的方向一定是市场化，出版人才与技术人才、营销人才的融合是出版数字化取得突破的关键因素。

3.战略问题对一个企业集团、对我们未来 10 年的发展至关重要。战略是关于全局性和长期性的思考，是关于主要矛盾和矛盾主要方面的思考，是关于企业使命、主要优势、潜在优势和自身局限的思考，也是关于发展空间、发展方向和发展动力的思考。

□在全球化、城市化、产业化、集团化、数字化这五股“势”的产业背景下，中国出版集团对下一个10年有着怎样的战略构想和思考？

■立于五种趋势的产业背景下，身处群雄并起的竞争格局中，需要我们以科学发展观为统领，认真思考关于未来发展的若干重大问题。结合形势分析和集团特点，我们对未来发展的总体战略有如下思考。

未来10年的战略目标是：努力成为综合竞争力、文化影响力、国际传播力领先，在国内出版业导向示范作用和发展引领作用突出，国际影响力日益彰显的现代化、大型化、国际化出版传媒集团。

以“六大战略”为支撑的路径选择：内容创新战略、品牌经营战略、集团化战略、数字化战略、国际化战略、人才强企战略。

战略是关于全局性和长期性的思考，是关于主要矛盾和矛盾主要方面的思考，是关于企业使命、主要优势、潜在优势和自身局限的思考，也是关于发展空间、发展方向和发展动力的思考。当我们明确六大战略以后，着力点要始终放在战略的动作性、战术性和具体的落实举措上。

第一，内容创新战略。这是我们的企业使命，也是我们的核心竞争力。集团的主要生产经营活动都要围绕这个根本，努力建设出版高地，构筑内容高峰。一是抓好以社会主义核心价值体系为中心的重大出版工程，推出更多代表国家最高水准的优秀出版物。二是抓好集团图书产品线建设，不断优化出版结构。三是抓好原创精品基地，通过建立“优秀作者出版基金”和作者资源数据库，长期扶植和聚拢一批全国一流作者的原创作品。四是抓好骨干编辑队伍，培养一批视野开阔、反应敏锐、策划运作能力强的名编辑。五是抓好产品运营机制创新，大力推行事业部制和二级独立核算制。六是统筹内容资源，促进图书与报刊、传统出版与数字出版之间的互动。

第二，品牌经营战略。这是集团发展的独特优势，也是谋求差异化竞争的主要方略。我们拥有的优秀文化品牌，进一步经营品牌，是最有效益的无形资产投入。一是品牌激活，即以公众阅读为切入点，多版本、多角度、多形态地盘活品牌资源。二是品牌创新，不断优化品牌企业的产品结构，实现高、精、尖产品与大众化、普及化产品的有机结合。三是品牌连锁，以品牌单位为核心，开展跨地区、跨媒体、跨所有制和跨国经营。四是品牌兼并，以品牌企业为龙头，整合同类资源和渠道。五是品牌营销，充分发挥品牌在市场竞争中的作用。六是在做响一批老字号、国字头、人字牌的基础上，做亮中国出版集团公司这个整体品牌。

第三，集团化战略。这是集团发展的主要动力和形成整体竞争力的资源和要素组织的重要方式。我们要始终保持改革创新的精神状态，加大力度、加快进度，坚定不移推进集团化进程。一是深化体制改革，稳步推进企业化进程，建立符合文化企业特点的现代企业制度。二是推进机制创新，进一步完善企业的决策机制、用人机制、营销机制、投资机制、分配激励机制、财务管控机制。三是稳步推进以资金、资源、资产、业务为主的内部整合，把生产要素整合到强势生产力上，把出版资源整合到专业优势上。四是推进各子公司的专业化发展，强化专业领域特别是主业的核心竞争力。五是稳步推进规模化发展，谋求产业链整体竞争和产业生态圈竞争的新优势。六是建立健全集团化的管控模式，做强集团总部，做实上市公司，做活各子公司、分公司。

第四，数字化战略。这是集团未来竞争的制高点，也是当下实现出版业态创新的主要突破口。我们必须直面挑战、顺应潮流、抢占先机，掌握未来发展的主动权。一是研究制定集团数字化工作的中长期发展规划，理清思路、找准方向、明确重点、谋求突破。二是加强集团办公、财务、出版这“三大信息管理平台”建设，实现办公、出版、发行、进出口及财务等业务的全面数字化管理。三是加强数字出版资源总库、《中国大百科全书（第三版）》网络版、大佳网这“三项重点”建设，推进专业平台和网站集群建设。四是加强数字出版产品、数字服务产品、数字科技产品这“三类产品”开发，做好“中华字库”、“数字复合出版工程”、“电子书内容标准”等国家工程。五是提升门户媒介的宣传能力，开发多种形式的数字投送传播渠道。六是以数字化平台和数据库方式逐步实现中图进出口业务的数字化转型。

第五，国际化战略。这是集团作为国家队的历史责任，也是出版产业逐步发展扩张的必然走向，积极而稳健地实施国际化发展战略，势在必行。一是加强外向型产品线建设和版权输出能力，扩大版权输出数量，提高版权输出质量。二是加大和海外知名出版机构合作出版力度，策划更多的合作出版项目。三是提高外向型图书和外文版图书的国际市场适应能力，进一步加强实物出口的渠道建设。四是提高国际会展的策划能力和承办水平，做强集团在国际会展和翻译业务等领域的特色优势。五是推进海外机构股份化改造和本土化运营，探索兼并重组、资本合作等海外投资路径。六是加强组织和领导工作，建立既发挥单兵作战又强化统筹运作的“走出去”工作机制。

第六，人才强企战略。这是集团的核心战略，也是基础性战略。人才是企业的第一资源，做好人才工作，是集团当前的头等大事、当务之急。一是加强人才培养机制，办好各类培训班次，重视岗位培训、平台培训和实践锻炼。二是创新人才选用机制，大力推行竞争性选拔方式。三是逐步形成人才交流机制，加大人才交流使用力度。四是创新人才评价机制，逐步建立符合实际、合理有效的人才评价指标体系。五是完善人才激励机制，逐步健全薪酬分配制度和各种激励机制。六是健全人才引进机制，通过公开招聘等多种方式，引进支撑数字化、国际化、产业化发展的各种专业人才。