2010年，由中国出版传媒股份有限公司、江西新华发行集团有限公司和江苏凤凰出版传媒股份有限公司共同出资成立新华联合发行有限公司（以下简称“新华联合”）。2015年，中国出版集团公司（以下简称“中版集团”）重点推进实施集团化战略，新华联合物流中心成为该集团化战略的最重要抓手。完成中版集团物流业务整合工作成为新华联合过去几年中最重要的任务。2016年5月，随着新华联合物流中心落成投产，新华联合开始组织中版集团旗下出版社向物流中心搬驻，物流业务整合工作迈出了最具实质性意义的一步。2019年6月6日，随着商务印书馆图书库房搬迁完毕，中版集团所属出版社中已有17家出版社全部搬至新华联合物流中心，这标志着中国出版集团公司集团化战略之物流业务整合工作圆满完成。

记者采访新华联合发行有限公司总经理沈致金时，他长长地舒了口气，说：“中国出版集团公司集团化战略之物流业务整合工作完成，是中版集团实施集团化战略的最重要成果之一，集团化的目标是集约化，通过物流整合，不仅提升物流环节运营能力和整体效率，更是为强化中版集团整体出版经营及管控能力提供保障。具体作用体现在3方面。

一是使物流这一在中版集团出版经营全流程中最薄弱的环节，一跃提升为在行业中功能、效益、规模、形象第一的现代化大型出版物流中心。

完成了中版集团全产业链高水平运营的华丽转身，更加符合中版集团国家队的形象。

二是物流运营能力实现高质量提升，降本增效成果显著。

表面上看各出版社物流直接成本减少有限，但综合物流运营效率、保障能力、物流对经营反哺衍生作用等几个重要因素来看，完全不可同日而语，虽然不能精确计算，但效果是显而易见的。

在降低成本方面：物流界有一个成本冰山学说，即人们所看到的直接物流成本“仓储费用、人工费用、运输费用”仅仅是物流成本的冰山一角。但即使是从这“一角”出发，也成效明显。物流中心用120人、6.8万方平米的仓储面积，凭借现代化的设施和智能化的管理，替代了17家出版社原来需合计使用200人、合计租用20万平方米简易仓储的作坊式运营，直接成本大幅度降低。从隐性成本上讲，各单位在信息系统建设、资产盘点、物流资源招投标等方面的节约更是不胜枚举。

在效率方面：“时效”性是物流管理的一个重点，较之于以前物流一天仅有一个分拨批次，以单一陆运为主体的发运方式，新华联合以自动化设备为基础，以专业的调度管理为核心，每天“二大二小”四个分拨批次，服务的时效性和准确性大大提升，更好地满足了电商的要求。不仅实现了最短时间的发货，还根本上解决了以前各社对物流状态信息盲区的老大难问题，实现了物流全过程的可视化数据监控。不论是出版社（货主）、书店（收货人）都可以轻松掌握物流的全过程，中版集团的物流服务水平得到全面升级。

在物流保障方面：除了各种日常过程风险的制度性保障外，最现实、最具意义的保障体现在北京为“疏解非首都功能”大幅度缩减仓储用地过程中，相较别家在京出版社对物流保障的惶恐和仓促应对，物流中心的存在从根本上解除了中版集团各社的后顾之忧，并且还得到高质量的提升，这不得不夸赞中版集团实施物流整合战略的英明和前瞻性作用！

在反哺发行经营方面：通过和各社、各书店的信息连接，帮助出版社完成“社店通”，实现了新书信息自动传递、书店订购信息自动回传、发行部自动生成发货订单，大大减少了人工操作，提升了发行效率。如此大规模的信息连通，靠出版社自身是很难做到的。

三是物流中心凭借上下连接的信息枢纽作用，成为中版集团出版经营的数据集成中心，为集团进行持续的经营管控提供了平台。

从某种意义上说，这才是集团化战略持续推进的真正抓手，意义非凡。