黄志坚出席集团公司第一季度经营工作会议并作强化经营管理切实提高效益的报告

4月29日，中国出版集团有限公司召开2020年第一季度经营工作会。中国出版集团有限公司董事长、党组书记谭跃出席会议并讲话。中国出版集团有限公司总经理、党组副书记，中国出版传媒股份有限公司董事长黄志坚，中国出版集团有限公司党组成员、中国出版传媒股份有限公司总经理李岩出席会议并作有关工作报告。中国出版集团有限公司副总裁、党组成员潘凯雄主持会议。中国出版集团有限公司副总经理、党组成员陈永刚，中国出版集团有限公司党组成员、中国出版传媒股份有限公司副经理于殿利出席会议。所属各企业主要负责人、主管经营领导、总编办、财务部和营销部负责人参加会议。集团总部、股份本部各部门负责人以视频形式参加会议。中华书局、三联中读、中图公司、总店网上商城、世图广州、现代社的相关同志分别结合本单位一季度业务经营状况，就克服疫情影响、加强生产经营进行了交流。

黄志坚讲话全文刊发如下：

加快改革创新、强化经营管理、激发内生活力

确保损失最低 力争效益最大

——在集团一季度经营工作会上的讲话

 黄志坚

（2020年4月29日）

今年以来，面对疫情带来的不利影响，集团党组深入学习领会习近平总书记重要讲话精神，贯彻落实中央及相关部门的有关部署，充分发挥管理与服务功能，围绕加强和改进经营管理，先后印发了《关于积极应对疫情影响统筹做好生产经营工作的若干意见》（30条）、《关于充分用好中央及地方应对疫情部分扶持政策的通知》（20条）、《关于防疫期间强化经营管理、切实提高效益的通知》（24条），即将印发《关于进一步加强线上营销工作的意见》（18条）。这些文件，既考虑应对疫情的阶段性影响、又抓住事关集团高质量发展的关键环节，是加强经营管理的重要任务，请各单位认真抓好落实。集团将在6月份前后，召开一系列座谈会或现场会，交流情况、督促检查。

从一季度的经营现状看，这次新冠疫情的冲击十分明显，影响是严重的，但更要看到集团的雄厚实力基础和良好经济表现。2019年集团主要经济效益指标十分亮丽，全年实现营业收入121.45亿元，增幅11.8%；利润总额9.38亿元，增幅10%。同时，集团有着清晰的发展思路和工作部署，谭跃同志在今年年度工作会议上提出“稳导向、稳投资、稳增长，在关键结构的优化上有实质进展、在关键指标的提升上有持续进展、在集团化建设上有积极进展”的工作总要求，现在回过头来看依然具有很强的针对性。当前的疫情压力，让我们进一步体会到近年来中央关于调结构、转方式部署的重大意义，进一步看到落实集团党组年初有关要求的重要性紧迫性。我们要抓住这种倒逼机制，保持头脑清醒和战略定力，增强担当勇气和推进决心，加快改革创新，强化经营管理，激发内生活力，从而破解新难题、获得新动能、争取新发展。

下面就进一步落实好有关文件精神，讲四点意见。

一、将疫情影响转化为倒逼优化出版结构、提高单品种效益的重要契机，形成出版主业高质量发展新面貌

持续优化图书产品结构、提高单品种效益是集团最近几年始终强调的一项重点工作，取得了一系列进展，但问题依然不少。2019年一般图书单品种效益比2018年虽略有提高，但内部结构性差异依然较大。这只是一种静态的平均值测算，未必十分精准，但至少提示我们亏损书比例是需要引起关注的。同样值得关注的是股份公司当年计提的减值准备有逐年上升趋势。库存结构质量的下降，实际上是与图书单品种效益结构相伴而生的。

考虑到疫情对图书市场的影响，集团提出今年的新书总量要在上一年度的基础上压缩，比例不低于10%。各单位应根据预计销量对所有产品进行盈亏平衡点测算，强化成本意识和投入产出分析，原则上不出版亏损图书。对于那些确有学术价值、预计销量低于2000册的图书，应妥善控制总量及成本，鼓励按需印刷。今年已过去了三分之一，市场恢复与容量也是有限的，必须坚决压掉亏损书和低效书，切实将编辑、生产和营销资源向优质品种倾斜，打造拳头产品。调整后的书号资源可以用于有市场需求的旧版图书的改造升级。

同时，要重视合作出书的效益问题。要坚持依法依规，以我为主、把住导向，形成合作双方互利互赢的良性格局。要在本版书的出版中锻炼出自己的编辑队伍和营销队伍。

从2018年下半年开始，集团已拿出了不低于千万量级的资金用于产品线建设，希望大家拿出更多真正有质量、有市场、有投入产出的选题，通过不断切实优化出版结构，提高单品种效益，把减下来的无效投资、降下来的大量库存，直接转化为利润，转化为支撑出版国家队的底气

二、将疫情影响转化为倒逼营销方式创新、强化线上营销的重要切入点，形成新兴与传统呼应、线上与线下互动、编辑与发行一体的现代出版新形态

关于线上营销工作，请大家共同思考、延伸思考：如何在高度重视并切实做好线上营销工作的同时，跳出线上营销来看线上营销，把线上营销作为集团进一步引进和强化互联网思维的重要契机，作为选题、编辑、印刷、发行、物流、销售等全面触网的重要切口，推动调整、优化产业链各环节，推进集团现代出版产业体系建设。这次疫情的影响是全面深刻的，社会生活在改变，不少改变可能会成为常态。我们既不能故步自封、抱残守缺，也不能邯郸学步、东施效颦，必须坚守初心、保持定力，一手抓搭建平台服务新模式，就是我们正在抓的一批融合发展项目，一手抓拓展销售渠道新思路，强化线上营销、扩大市场份额。线上营销既是应对疫情的战术要求，更是集团改革发展的战略举措。要通过线上营销，把用户、算法、数据、精准等理念、方法和要求学到手、用到位，探索新兴与传统媒体、线上与线下活动、编辑与发行业务等方面的组织架构与流程的再造与优化。

按照这样的思路，要进一步研究和解决如何进一步以市场为方向、打通营销与编辑的问题。要明确每一本书都是一个投资项目，责任编辑就是项目经理，营销也要及时反馈市场情况、提出需求建议，强化责编与营销之间机制性的沟通要求和权责分担。为推动这项工作，集团去年底专门出台了库存结构公示要求，要求进一步推动编辑出版与营销情况挂钩、与库存结构质量挂钩、与传统印刷和按需印刷选择挂钩。这种挂钩、公示、考核，涉及分工协调性和管理有效性等因素，比较复杂，但一体化运营、全流程考核，努力形成产业链、供应链和管理链的良性互动，是现代出版企业化运作的重要内容，还要更加重视、不断完善。

三、将疫情影响转化为倒逼优化成本费用结构、提升资金效率的强烈共识和有效行动，形成企业降本增效的治理新方式

降本增效，是企业渡过难关的核心环节之一。降本增效最重要的方式是压缩无效或低效产能，最直接的要求就是止住出血点。对集团来讲，显性的出血点是亏损企业，隐性的出血点是盈利企业的亏损图书。对出版企业来讲，不出亏损书，少出低效书，就是最现实的节支，也是最直接的增效。这就要求我们生产经营管理各个环节必须更加精打细算。

一是切实提高必需支出的生产成本费用的有效性。销售费用要优先保证与当期收入最相关的费用支出，生产中的重大支出项目，都要通过招标确定供应商和服务商，把成本再降一点。

二是积极探索和不断提高费用支出的集约性。适度的、有效的集约，是降本增效的重要途径。集团这两年组织了纸张供应商、战略合作银行的招标遴选工作，纸张集中采购的收益已大部分体现在各出版社降本增效中，资金池统一归集和集中理财在坚持保本无风险的前提下收益也在不断提高。

三是尽力压缩可以压缩的有关费用。对非刚需的会议费、培训费、出国费、差旅费和宣传品费用等，都要进行大幅度压缩。凡能够通过视频等方式解决的会议、培训等都要选择线上方式，主题能够归类合并的会议或培训一律打包进行，费用可以压缩20%-50%。要严格控制中介机构的费用支出，原则上要暂停车辆购置和改善型装修。凡与提高经济效益和工作效率无直接关联的重大支出，应在实施前经本单位办公会审议，并按照零基方式编制费用预算。

四是全力保证资金链安全。大疫之年，现金为王。要高度重视现金流管理，研究制定资金存量预警线，防止资金链断裂，确保可动用的货币资金大于未来3个月内本单位刚性支出的需要，一旦超出预警线应及时向集团报告。要进一步发挥好财务部门作用，支持他们一颗热心做好服务，也支持他们一张铁面抓好管理，把得更紧一点、算得更精一点、压得更狠一点。

要高度重视回款工作，做到应收尽收，能收早收，落袋为安。对账龄超过正常结算期、存在较高风险的应收账款，加大催款力度。同时，要根据收款情况及自身的安全资金要求，以收限支，统筹做好付款方面的资金安排。大家要用好这方面的集团政策，以及政府、银行的有关政策，统筹安排贷款规模及结构。

四、将疫情影响转化为倒逼企业进一步重视创新投融资模式、培育新的经济增长点等方面的课题研究，推动国有文化资产投资管理运营的新探索

集团多年来始终坚持挺拔主业、适度多元的经营总格局，这是基于我们的资源禀赋所做出的战略选择。近年来集团投资基本上是围绕两个方向进行：一是优质主题出版物及主业结构中的短板和弱项；二是基于传统出版与新兴出版融合发展的数字化项目，取得了一系列重大进展，积累了不少经验，为进一步做强做大做优出版主业打下了坚实基础。同时，在延长产业链、适度多元化方面也进行了一些非常有益的探索。

疫情影响及抗疫的常态化，逼着我们不得不去认真分析集团绝大部分主营业务受到的影响会不会常态化，去全面盘点我们已经开办的各种公司是不是切合总体战略、是不是需要调整优化，在坚持我们出版主业决不放松的同时，“吃一个、夹一个、看一个”，强化前瞻性思考与谋划，争取发展战略上的主动。许多课题都需要大家一起研究：一是国家现在提出的新基建，我们是否有参与的机会与条件？5G时代作为内容提供商可以做些什么？二是顺着出版产业链，我们可以延伸到哪里，哪些是值得投资的关注点？按需服务和送货上门是不是会永久性地扩大市场份额，如何以按需服务和送货上门来挖掘特殊用户市场？三是疫情压力下如何梳理和接触有潜力有价值的并购对象？我们有什么样的资本运作空间？等等。大家要进一步解放思想、集思广益，探索化危为机的一条捷径、一条新路。现在不必急于决策，但现在就要积极思考，把应对疫情作为一种正在进行的危机管理操练，作为一次难得的对企业进行全面体检的机会。当然，要强调的是，这些探索和思考应该立足于自身优势，必须置于保持核心产业、主打产品和基本盘的前提之下，是内容资源或其他核心资源经营开发的多元化，而不是简单的跨行业扩张。

借这个机会，再讲讲治理亏损企业的问题。去年集团下决心治理亏损企业，已经初见成果，但与目标仍存在差距。请有关单位按照责任书要求，努力完成既定的减亏、扭亏责任，不能让这些亏损企业啃食出版主业的核心竞争力，不能让这些亏损挤占来之不易的利润。瘦身健体、减亏增效，是国企改革的基本任务之一，也是应对疫情影响的重要举措，要继续抓好落实。

同志们，全力降低疫情所带来的不利影响，奋力追赶经营进度，努力完成既定经营目标，这“三个力”能否切实形成合力，都要靠各单位领导班子特别是在座的大家，团结带领全体干部员工不懈奋斗。希望大家按照这次会议的部署，抓细抓实各项工作，为年底创出佳绩打好坚实基础。