一、数字化是一场深刻的革命
我们正生活在数字化大潮席卷的时代，作为一个文化工作者必须对已经发生和正在发生的一切有清醒的认知，否则我们就可能被迅猛发展的时代潮流所湮没或淘汰。2013年10月12日——11月3日，中国出版集团赴美数字出版第二期培训班的全体学员经历了一次密集而高质量的培训，在专注的培训过程中，大家的思想经受了一次数字化的洗礼，一次巨大的冲击，在听课和研讨的同时，大家对数字化的认知和思考也不断加深。
印刷术的发明（北宋毕升、西方古登堡）使人类的文明传播加速，这是一次革命；阿图斯（ALTUS）公司发明的PageMaker几乎一夜间取代了传统的排版工业，启动了所谓的桌面出版（Desktop Publishing，简称DTP）革命，使出版规模迅速扩大；如今的网络和数字化是另一场革命，已经深刻地改变了传统的出版方式、传播方式，乃至人们的生活方式，形成了全新的商业模式和盈利模式。数字化社会的三定律——摩尔定律（Moor's law）揭示了计算机芯片上的晶体管数量每18个月翻一番，而体积和成本却随之缩减一半，这意味着计算机的体积越小，性能越好，速度越快，价格却越便宜；克莱德定律（Kryder's law）揭示了计算机硬盘的存储密度每12个月翻一番，相应的存储成本却降低一半；尼尔森定律（Nielsen's law）揭示了网速和带宽每21个月翻一番，而成本也随之在不断降低。
数字社会的三定律告诉我们——网络和数字化正以不可阻挡之势汹涌而来，网络无处不在，各种数字终端层出不穷，文化生态已经彻底改变，传统纸质媒体的生存空间被挤压，传统出版媒体的生产总量极其有限，2011年全球最大54家出版集团的收入总量不过680亿美元，而同年微软的收入是699亿美元，苹果是1080亿美元，亚马逊是481亿美元，谷歌是379亿美元。2013年全球最大的大众出版巨头——企鹅、兰登合并，其预计销售额可达39亿美元，而亚马逊的年销售额预计将达到620亿美元。正如诺基亚总裁斯蒂芬·埃洛普所言：“现在，终端设备的竞争已成为不同生态系统的竞争，这些生态系统不仅包括终端的硬件和软件，还包括开发人员、应用软件、电子商务、广告、搜索、社交媒体、按地理位置设定的服务、统一通信以及许多其他项目。我们的竞争对手不是依靠终端来抢夺我们的市场份额，他们是凭借整个生态系统来竞争。这意味着我们必须决定：要么建立自己的生态系统，要么加入他人的生态系统。”
严酷的现实告诉我们，在数字化时代要想生存和发展，一需要迅速适应数字化的现实，不能再吃老本，二需要不断发展创新。具体而言，首先要对传统出版流程进行数字化转型，其次要在商业模式和赢利模式上进行彻底变革，要从传统的B2B模式向B2C转变，要创造模式直接与客户发生联系，以最优质的产品和服务直接满足客户的需求。一句话，要想方设法建立自己的生态系统，而这在数字化条件下是完全有可能的。
二、数字化的商业模式和赢利模式
从美国目前的出版生态来看，数字化和网络化的变革已经初具雏形，也体现了数字化社会的一些新趋势、新特点。2012年，美国图书销售总额是271亿美元，电子书的总销售额是34亿美元，同比2011年上升了28%，占图书总销售额的12.6%。同时，以亚马逊、科伯、苹果、索尼、谷歌、Ingram Digital、Overdrive等网络和电子阅读终端供应商为代表的数字销售平台销售的纸质书、电子书和其他混合型数字产品的总销量已占到总销售额的近一半。随着网络销售和数字终端销售的崛起，伴生着实体书店销售的下滑，尤其是大众类图书中的便携式小说类图书2008——2012年5年间，美国市场的销售下滑了43%。与数字时代相伴生的另一个出版现象是“自出版”的兴起，美国图书排行榜上的畅销图书有近三分之一是“自出版”的图书。国内的情况与此类似，据开卷公司统计，近两年来，地面店的销售总体平稳，个别月份有所下降，考虑到书价的上涨和图书数量的增加，这也是一个明确的信号，地面店的销售正在呈现整体下滑态势。与此相反，当当、亚马逊中国、京东等电商的图书销售呈迅猛增长势头。2013年6月，亚马逊的Kindle阅读器登陆中国，阅读器和电子书的销售都出现了较大的增长。
随着电子书销售的迅猛增加，国际各大出版集团都加强了对元数据加工的重视。除此之外，正如美国著名咨询公司负责人布莱恩·奥莱里所说：“创新将胜过合并和成本的削减。”（Innovation will probably outperform consolidation and cost-cutting）
西方专业出版（STM）、教育出版已全部数字化。专业出版的数据库产品销售已成为主流。艾思维尔的产品管理经理埃里克·斯文森介绍了全球最大的专业出版商艾思维尔的专业出版情况，其数据库产品Scopus是目前全球最大的文摘和引文数据库，其核心产品ScienceDirect一年的销售就达到19亿美元。斯普林格的数字产品经理米迦勒·谢赫（Mikail.Shaikh）介绍了斯普林格STM（Science、Technology、medicine）的出版情况，其电子书早已实现了商业运营，但他认为斯普林格的电子书尚处于早期发展阶段，其数据库产品Springerlink、Springer Book Archives、Springer Journal Archives日趋成熟。麦格劳·希尔的在线医学编辑部主任迈克尔·克隆索（Michael Crumsho）介绍了麦格劳·希尔的核心产品——AccessMedicine（哈里森内科学的数字产品）、AccessPharmacy（药剂学的数字产品）、AccessSurgery（手术原理的数字产品）的制作和经营情况。这些产品无不具有开放性、互动性、多媒体等特性，不断满足客户的实际需求，与客户有垂直（vertical）联系，提供良好的客户体验。教育出版也向数字化、网络化转型，提供教育的全程解决方案，纸媒的份额在急剧萎缩；大众出版的西蒙与舒斯特公司同样重视元数据的加工，其整个出版流程已发生了巨大变化，它的元数据加工70%外包，30%通过流程再造由自己内部解决。
这些成功的案例无不昭示数字时代的产品开发、平台建设和营销方式的一些新特点、新规律。正如在线出版科技公司（Online Publishing Technology）CEO迈克尔·凯恩斯（Michael Cairns）所总结的，数字时代的商业模式一是数据库，核心是内容的拥有和利用。除了原有产品的数据化以外，新开发产品要具有原创数字（born digital）特点，也即出版方既是产品的出版经营者，也是数字产品的开发方，这样就可以使自己成为内容的真正掌控者。数字产品还必须具有开放性特点，其内容必须是可更新、动态化（dynamic）。数字社会商业模式的另一个特点是产品的订阅使用（subscription model）。这可以使生产者与用户之间产生牢固的合作关系。
因此，内容平台建设是赢得未来的关键。内容平台要提供优质的服务，这一点甚至比内容更为重要。生产者必须是内容的所有者，要不断开发更好的应用，提供更佳的用户体验。因而资源数据建设、用户数据建设和分析，以及第三方参与和一定数量的免费内容等都是十分重要的。成功的数据平台要具有简便的支付模式、品牌化的内容、工作流程解决方案和相应的技术支持、通用的分类方案，以及整个流程的一致性。
国内的传统出版面临巨大考验，由于观念的陈旧、人才的缺乏、法律环境和市场环境的恶劣，传统出版商已经大大落后于西方和国内的技术商、电商和新兴媒体。我们要有深刻的危机感和紧迫感。
所谓“乱世”出英雄，从数字内容的集聚（方正、超星）、数字产品的开发（盛大文学，国外是自出版），到网络销售平台的建设（当当、亚马逊、苹果、京东、天猫等），跨国公司、民营公司在国内已渐成气候，传统出版媒体实际上已大大落后。
三、传统出版必须实现全面深刻变革——兼谈建议
1、形而上的观念变革
要从传统出版的模式转变为数字环境下的全媒体开发——这要求集团自上而下、自下而上的全面观念变革。“狼来了”喊了多年，我们实际上正在与狼共舞，身处险境而不自知是很可怕的事情，传统出版的“红利”已释放殆尽，基本走到了尽头，如果不急起直追，只能是落伍和被淘汰。行动，行动，除了实干，没有他途。没有这种深刻的观念变革，数字化的转型将很难实现。
2、形而下的出版方式的变革和创造自己的生态系统
目前，当务之急的事情是当下和已有出版内容的标准化——XML（extensive makeup language可扩展的标记语言），内容数据的标准化是数字出版环境下的最基础、最关键的环节。这就要求所有的出版环节都要贯穿标准化的流程，而这恰恰是我们最缺乏的东西。所有产品形态的呈现、所有数字终端的应用都离不开数字内容的标准化。而目前我们数字资源的标准化和积聚与目标仍然相距甚远。
集团的大众出版物应当与已有的生态系统做良性对接，而可能形成自创生态系统的工具书平台、易阅通、音乐平台和译云平台要在商业模式和赢利模式上借鉴国际成功经验，在内容开发、客户体验和服务、交互性和开放性、交易方式等方面做积极创新。在各自探索的基础上，适当的整合也是必要的。
3、从内容的出版方到内容的拥有者的变革
西方大众出版的作者与出版社签的是终身协议，教育出版和专业出版，出版方往往既是出版方也是生产方；而国内我们与作者往往签的是若干年的出版协议，这极其不利于数字产品的开发和营销。我们要借助集团的品牌优势和资金优势，谋求与作者签订较长期、甚至是终身的协议。此外，在数字化背景下的自主研发，尤其是数据库产品的研发必须提上日程，数字产品的研发是为了给读者和客户提供最好的客户体验，我们必须实现由B2B到B2C商业模式的转变，找到真正的用户，并与他们有良性的互动。以商务的工具书平台为例，仅新华字典和现代汉语词典的普及率来看，这是一个恐怕全球绝无仅有的例子，如果能借助数字化平台建立客户数据，收集客户反馈，制作更加实用和富于想象力的产品，满足用户多样化的需求，这将是一个怎样庞大的用户群，我们可以为这个客户群做多少事情。这将使我们永远立于不败之地。
4、人才队伍的技术变革
无论从传统内容的数字化转变，还是数据库开发，音视频制作、电子商务、广告、搜索、社交媒体、按地理位置设定的服务、统一通信等等，传统纸媒出版的人才结构已无法适应今天的现实。创意团队、技术团队、营销团队都需要适应今天的数字化环境。很多国际大出版公司的人员构成都发生了深刻变化，技术团队显得尤为重要。因此，集团公司应当将并购重组技术和销售平台公司提上日程。单靠既有人员和内生动力很难实现数字化的根本转型。
四、中译公司的举措
1、译云平台的自我生态系统建设
译云项目在国家和集团的大力推动下，进展顺利。翻译尽管竞争激烈，但行业的积聚和整合较差。首先，无论是口译或笔译，都有面对面与客户交往的机会，客户资源数据库的建设和分析是提升服务质量的基础。其次，提供什么样的服务内容恐怕是建立自我生态系统的关键。简而言之，服务内容无非是一流的翻译服务，但如何积聚人才，如何将自己的服务便捷地送达却是一个严峻而又有趣的课题。
以译云的笔译服务——译世界而论，提升行业的知名度是关键，提升知名度的前提是要有高难度的翻译项目。首先，中译公司计划实现“中国作品对外翻译推广中心”与“译世界”的整合与互动，通过中国文化“走出去”项目的全球招标实现人才的积聚，建立全球优秀笔译译员资源库，并通过优秀作品的外译提升在出版界的美誉度。其次，应利用自己的翻译品牌，探讨与尼尔森数据公司、法国《图书周刊》、德国《书业报告》、美国《出版商周刊》、英国《书商》以及与全球大集团的本地化合作，做到与国际出版传媒市场的无缝对接。再次，以翻译服务为纽带，探索数字出版的新形态，形成新的商业模式和赢利模式。
2、流程再造，实现数据的标准化
在传统出版领域，中译公司将积极与数据加工企业合作，将所有的产品进行XML的标准化加工，并适时进行流程再造。可以考虑利用译云项目的新体制新机制与传统出版流程进行融合，逐渐实现传统业务与数字业务的融合。
3、加强与国外出版机构的合作，实现“走出去”与数字出版的双重突破
这次的美国数字出版培训，我们与参与培训的西蒙与舒斯特公司探讨了将中文电子书授权其进行海外推广的合作。西蒙与舒斯特公司依据其英文电子书的销售经验，看好了中文电子书的海外市场，并经过长期探讨，于2013年10月法兰克福国际书展期间与凤凰出版集团签订了在海外推广其中文电子书的协议。西蒙与舒斯特公司希望积聚更多的中文电子书，成为海外最大的中文电子书经销商。中译公司计划与西蒙与舒斯特公司进行探索性的合作，将一部分中文电子书交给其进行海外推广。无独有偶，另一家参与培训的美国公司——罗塞塔公司也对销售中文电子书表达了强烈的合作愿望。他们分析认为，在美国的300多万华人中，有200万华人可以说汉语，并有购买中文电子书的愿望。我们计划与其展开相同的合作。
另一家美国公司开放之路全媒体公司（Open road integrated media）则对联合出版和销售英文版的中国当代文学和优秀人文作品表示了合作愿望。开放之路全媒体公司的总裁简·弗里德曼（Jane Friedman）是国际著名出版集团哈伯·科林斯的前CEO，退休后创立了这家合伙人公司，它以著名的里程碑式营销，短短数年就创下了不俗的经营业绩。中译公司与这家公司就合作达成了强烈共识，目前正在商讨合作细节。
为了更好地与这几家海外公司合作，中译公司将于近期全面展开数字资源积聚和标准化（XML）工作。与此同时，中译公司的中国当代作品对外翻译项目也将全面提速，以适应海外市场的需求。我们将借此实现数字出版和海外市场开拓的双重突破。
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