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率先精准复工,再显整合效应

2020年春节以来,一场席卷全国的新冠病毒疫情给出版业带来巨大冲击,产业链整体陷入停滞状态,各地区门店暂停营业、物流不畅、运力不足,出版社有货发不出去,行业上下游都陷入始料未及的危机。

然而,当所有人都面对同样的问题时,问题本身就不再是问题,如何正确的应对才是真正的问题。作为中版集团集团化战略的重要实施平台和连接行业上下游的重要纽带,在疫情期间严格防控的同时,新华联合积极服务集团出版主业,调动有效资源聚力打通发运环节“肠梗阻”,力保出版社在疫期维持业务基本运转。截至2月29日,公司已累计为出版社发货近53000件,码洋7451万。

一、积极有效复工,保障出版社线上订单及时响应

春节假期尚未结束,公司已着手提前研判节后复工复产计划。运营管理团队与入驻的每一家出版社一对一沟通,全面摸排业务需求,同时与承运商反复沟通协调运力,明确可执行的有效订单,以此制订了保障京东、当当、学习强国等电商平台销售的精准复工计划。同时,实行上岗人员“两班倒”的轮换作业机制,确保疫情隐患发生后能够及时补充新生力量,避免业务中断给客户造成损失。经过周密安排,在业内普遍处于歇业状态时,公司于2月13日正式复工复产,相较行业内其他出版物流企业提前约半个月,让线下销售处于停滞状态的客户在线上迎来一线生机。

复工以来,公司客服团队每天保持与出版社线上或电话沟通,了解业务需求和出版社复工计划,即时掌握出版社重点客户和重点订单需求,同时将物流中心在疫期的最新排产计划、物流运力状况实时向出版社反馈,既可确保出版社优先级订单的及时响应,也使出版社能够清晰掌握物流中心产能状况,便于出版社合理安排客户需求计划。

二、化解物流瓶颈,逐步疏解客户线下订单通路

截至2月26日,本市和北京周边绝大多数图书物流园由于受到严格管控和人员难以返京上岗等因素,仍处于歇业状态,面向全国的物流专线总体依旧不畅。国内长途整车运输流量恢复约为45.7%,零担运力恢复不足16%,整体不足35%。快递行业复工半个月,产能恢复约为50%。

面对物流困境,公司承运商团队首先着力化解北京市内配送难问题。物流中心通过采用集中生产、集中提货、集中配送的方式,避免了货物提回承运商园区分拣的困难,并协调承运商在紧张的运力中提供专车保障,率先实现了对北京市内部分重点客户点对点精准配送。在打通北京市内配送瓶颈的同时,公司利用货量集中优势,协调承运商相继恢复了浙江、四川等省市的长途发运。

三、加快推进B2C项目建设,促进出版社线上业务与物流深度融合

这次疫情期间,相较于线下渠道,线上渠道展现出较强的抗风险能力,这也再次对传统出版业敲响了加速开辟线上销售第二战场的警钟。虽然有些出版社已在京东、天猫等电商平台开设网店,然而单兵作战下的自营网店受制于线上运营队伍匮乏以及物流响应等问题,创收能力无法与线下收益相提并论,只能赚取流水。

新华联合直面客户痛点,于2月上旬紧急成立“B2C业务项目组”,以人民音乐社为试点,共同探讨由新华联合提供全托管模式的自营网店运营管理服务,为未来推进全集团线上业务与物流深度融合、构建全集团统一的电商平台探索先行先试的营销、信息、物流、运营管理一体化解决方案。项目组成立以来,通过远程办公积极对外开展市场调研,对内开展研讨、评估,梳理业务脉络,撰写项目需求。同时,从B2C项目落地后的库内作业、生产现场安排等实际出发,初步策划B2C业务订单处理思路,并对B2C业务模块的库内布局、人员设备安排等进行了前期统筹规划。

疫情期间,无论在出版社面临传统业务困境,还是筹划新的业务板块上,新华联合始终没有坐等观望,而是迎头而上,躬身入局,深度嵌入产业链,主动发现自身价值,为客户创造价值,既展示了集团化运作下集中力量办大事的显著优势,也体现了新华联合与客户同风雨、共荣辱的责任担当。

责任编辑:袁思源

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