浴火重生 老牌文艺社踏上“二次创业”路

随着营业执照正式变更为“人民文学出版社有限公司”，“人民文学出版社”这块在中国文坛响亮了60年的白底黑字的招牌或将消失在历史舞台。人民文学出版社存在了几十年的老楼也将拆掉。朝内大街166号，这个具有象征意义的地理标志，将成为照片或影像存留在人们的记忆中。

2008年8月，完成转企任务；2009年2月，正式注销事业单位编制；2010年3月，随着营业执照正式变更为“人民文学出版社有限公司”，“人民文学出版社”这块在中国文坛响亮了60年的白底黑字的招牌或将消失在历史舞台。

此后短短4个月内，人民文学出版社有限公司人员社保转换全部完成。随着转企改制的过程，人民文学出版社存在了几十年的老楼也将拆掉。朝内大街166号，这个具有象征意义的地理标志，将成为照片或影像存留在人们的记忆中。

作家李国文在《楼与人》中谈到自己与新中国首家文学书籍出版的老字号——人民文学出版社的特殊感情时，有些伤感地写道：“为进步高兴，为发展高兴，也应该为人民文学出版社的这栋楼，早早晚晚即将拆迁的明天高兴……虽然，这幢四层楼的建筑物，基本上就是一部固体的中国当代文学史。所有当代中国作家，在我以前的前辈，在我以后的后辈，都与这幢建筑物，有着或多或少的联系，论理，要比那些二三流的名人故居，更具有保留的价值。然而，依我之见，这幢楼的将要拆和最终拆的必然结果，也许并不是坏事，第一，无论如何，活着的人要比死去的人更重要，未来要比现实更值得关注；第二，将来更高层更亮堂的人民文学出版社大楼，或许更能代表中国文学大发展的形势。

不过，我对这幢怀着深深敬意的建筑物，还是有着难舍的眷恋之情……”

他的感慨，代表了一批作家包括人文社编辑的想法。然而，历史的车轮滚滚向前，是谁也阻止不了的。作为中国出版集团公司下属单位，完成了转企改制任务的人文出版社公司，下一步是要根据中国出版集团公司要求，做好上市的各项准备工作。与此同时，全国各地的文艺类出版社也在有条不紊地进行着改制工作。正如河南文艺出版社社长崔向东所感受到的，一个老牌的事业单位，单位和员工形成的观念和传统是相当坚强和厚重的，不会因为在出版社的牌子后面加上“有限公司”就会轻易地完成完全的转变。

一方面，在民营书业快速发展的形势下，大家看到改革是发展的必由之路，不改没有前途，只是仍然留恋于事业单位的种种益处，处于踌躇与徘徊的状态之中。而进入改制的实务阶段，老牌出版社面临的人员结构和肩负的责任政策规定，决定其不能撒开手脚在市场上奔跑。

改革的最大阻力

改制自有先后，问题各有不同。作为拥有60年历史的老社，人民文学出版社在转企改制过程中遇到最大的问题，主要是体制机制上的转变问题，具体来说就是人员、观念、社保接续等问题。人民文学出版社社长管士光说：“人员问题主要是不同年龄段的人享受的政策不一样，这样容易在员工思想上造成一定的波动；观念问题主要是长期以来在事业单位环境下工作惯了，面对现代企业制度有些观念上的疑虑；社保接续主要是需要统一接口，对离退休老同志社保享受政策的理解和执行在实际操作中遇到一些问题，需要与不同部门积极沟通。”

当年曾经以《哈佛女孩刘亦婷》等畅销书籍制造了出版神话的作家出版社，转企改制工作大致分为两个阶段。社长葛笑政介绍，第一阶段是按照中央的统一部署由事业单位转为全民所有制企业，作家出版社不但是第一批参加转企改制的单位，也是第一批完成此项工作的出版社之一。目前转企改制工作已进入第二阶段，正在着手转为公司制，这是建立现代企业制度的基础性工作，也是改革的必由之路。在今年9月的“全国文化体制改革工作表彰大会”上，作家出版社被中央评为文化体制改革的先进单位之一，对于这样的荣誉，作家出版社既感到鼓舞和喜悦，也感受到巨大的压力。“我个人认为，虽然我国的改革开放已经进行了三十多年，但在文化体制改革中遇到的最大阻力仍然是思想解放问题。”

葛笑政表示，占据我国传统出版市场主要份额的出版社，大都是具有相当历史和优良品牌的出版社，在文化价值判断、导向的把握和编辑人才储备等方面有着丰厚的积累，但在市场的敏锐性、灵活性等方面显得不如民营出版机构。从根子上讲，传统出版社存在的弊端是由于计划经济时代形成的，而民营出版机构是改革开放后出现的新生力量，他们没有旧体制机构的束缚，直接面对市场，在竞争中求生存。国有出版企业具有优势的资源，民营出版机构具有很强的市场意识和手段，各有利弊，各有所长。

和大多数传统出版社一样，百花洲文艺出版社在转企改制过程中遇到的最大阻力也是思想保守、观念陈旧等问题。传统出版社一直以来按事业单位运作，行政权力运营大于智力创造，一时间难以适应汹涌的市场环境。转企改制涉及的是体制的转变，更是利益关系的调整，因此，事业单位体制下的级别、编制、福利等所带来的优越感，也使得很多人不愿意放下所谓的“铁饭碗”，全新的“系统重装”必然带来一定的阵痛期。最大的压力则来源于转企改制后面临的困境，一是保持稳定，二是寻求发展。百花洲文艺出版社历史长，底子薄，遗留问题较多，包袱重，改革阻力大，如何通过人员精简、引入竞争机制，快速适应严格的现代企业管理和多变的市场竞争，是当务之急。

虽然面临着前所未有的阻力和压力，但百花洲文艺出版社总编辑姚雪雪认为，出版社转企改制是文化体制改革的大势所趋，提早进行身份的转变，改变发展思路，应对风云变幻的出版形势，才是百花洲文艺出版社长远的生存之道。针对切身实际，百花洲文艺社把转企改制的重点放在“洗脑”和“换血”。“洗脑”是指，改变固有观念，打破既定思维，让更多人意识到改革的必要性，并逐步接受；另一方面导入全新的运作模式，灌输现代企业理念，营造竞争氛围，提高员工创新和竞争意识，尽快适应快速变轨后的企业运作节奏。“换血”是人员结构的必要调整，他们鼓励达到或接近退休年龄的员工提前办理退休手续，并适当提高了待遇，最大限度地保留有经验、有能力的员工，同时招聘优秀的员工进行补充，为企业注入全新的血液；主要管理人员也要实行考核任命，形成优胜劣汰的环境，确保企业血液流通的顺畅。在增强出版生产力上，“换血”起到了至关重要的作用。

数十载的积淀，河南文艺出版社在当前的出版环境中，仍然有不可替代的作用与优势。比如有一支出版素质过硬的编辑队伍，坚守出版人的职业操守与文化品位；更具有长期积累形成的出版品牌与特色。河南文艺版的长篇历史小说，在全国的地方专业出版社当中，多年来一直居于前列，在前两年的全国出版社历史读物的市场占有率调查中居于第二名。这种传统与优势不会因为转企改制而削弱而淡化，仍然支撑着河南文艺出版社的改革与发展。

而北岳社转企前就已面临资不抵债的问题，没有流动资金，事实上已经破产。在2006～2007年度的出版社等级评估中，北岳社被评为最低的4级，被亮了“黄牌”，如果在下一次评估中仍是4级，就要进入“退出”行列。这是对北岳社的生死考验。到2009年6月止，北岳社负债总额为1480.8万元，比上年同期已减少630.7万元。职工士气低落，人才青黄不接，许多人还习惯于传统的国企观念，责任意识淡薄，从编辑的选题策划、组稿、设计包装，到图书的市场开发，观念都不适应市场竞争的要求。而且由于资金不足，自主生产的图书很少，事实上已经退出市场竞争。

北岳文艺出版社社长王灵善在接受采访时表示，北岳社走出困境的根本出路就在于“改革”。“一是把事业单位工资制存档，实行新的企业工资制，缩小固定工资比例，加大‘活工资’份额，真正贯彻‘按劳分配’原则，通过体制改革把北岳社激活；二是组织好上岗竞聘工作，坚决打破‘大锅饭’僵化体制，因事设岗，按岗定薪。岗变薪变，能上能下。我们要与职工做好沟通，不仅要让大家认同，还要调动起大家的积极性。竞聘上岗要公正、公开、合理、有序。”

传统老社的“第二次创业”

当人民文学出版公司试探着成立工作室的时候，各地出版社在北京的出版公司或工作室已呈雨后春笋之势。传统老社的步子是否过于谨慎？在目前的出版环境中，传统“老字号”应该怎样利用并开发自身的优势，在出版界继续保持应有的影响和出版品位？管士光认为，作为传统老社，人文社改制的步子已经算比较快了。民营企业天生就是企业性质，与传统出版社不能同日而语。传统老社虽然在管理上需要进一步改革创新，但它毕竟有着多年的积累，拥有一大批宝贵的版权资源和作者资源，如果措施得当，传统老社的爆发力应该比民营企业更强。“关键就在于是否能充分利用既有资源，并利用原有品牌开拓创新。”管士光强调，步子快慢当然很重要，但更重要的还是步子迈得是不是稳当，步子稳了才可能继续前行。

人民文学出版公司改制后最大的变化是体制机制上的变化，在经营方面，更加考虑市场反应，更加考虑读者的需求和图书后期营销；在用人方面，出版社完全根据业务发展需要用人，使得很多年轻人走上了较为重要的岗位。改制最突出的成果之一，便是实施“骨干编辑创新计划”，大胆尝试了成立骨干编辑工作室的做法，第一批成立的脚印工作室和王瑞琴工作室已经初见成效，出版了一批双效俱佳的图书。下一步，人文出版公司将进一步加强内部管理，加强绩效考核，充分激发员工工作积极性，进一步加强分配制度改革，优化奖励制度，充分做到鼓励先进、奖勤罚懒。

地方文艺社对于改制后的发展道路又是如何认识的？“不管我们咋样改革，在体制机制上都没法和民营出版相媲美。北岳社的出路在于闯市场，躲在山西很难发展起来。”王灵善说，北京有资源优势、产业优势、职业出版人人才积聚优势。北岳社在北京也成立了图书公司，虽然只是试水，但做起来还是需要大的资金拉动。“要真正让出版社变成一个适应市场竞争要求的企业主体，要改革的地方还很多，项目化公司制是下一步改革工作的重点，达到的目的就是要让干部、职工的创造力和创造的效益有效捆绑，做创业的主人。”他清醒地意识到，出版是一项需要可持续发展的产业，产品、品牌、核心竞争力，都要靠长期积累，现在很多逐利性很强的民营企业，看到出版形势不妙，就开始选择战略转移了，这样的出版是走不长远的。

一个已经陷入绝境的企业，改革的阻力反而不大。王灵善坦率地说，大家明白目前的处境，改革或许还是一条生路，所以对转企改制积极支持。起初，由于社里资金短缺，最初的出版计划强调要量力而行，三条腿走路：自筹资金重点投资一些本版项目，强调少而精；拉别人搞合作出版，在出包销书、系统发行书的同时，通过与工作室合作，借鸡生蛋，借外力培育内力；争取政府、企业文化基金支持出一些有益文化建设的图书。

紧接着，他们提出了要进行“第二次创业”，并做了三年发展规划，提出要用三年时间，建立起一个完整的、适应市场竞争的生产销售体系，并有一支与之相适应的出版队伍。重点还是要抓好“三项工程”——精品工程（抓精品市场图书的自主开发）、“种树”工程（抓能够每年重印的教材教辅品种）、“走出娘子关”工程（在北京建立分公司，发挥桥头堡、前沿阵地的带动作用）。

从负债二千多万，吃了上顿没下顿，转变到现在常能保有五六百万的流动资金，年利润保持在二三百万，职工人均收入稳步增长，他们开始扬眉吐气：我们终于活出个社样来了。

在北京设立图书公司，是很多地方出版社改制的出路之一。随着中文天地出版传媒股份有限公司的上市，百花洲文艺出版社迅速成为其中重要的生力军，随之而来的是强烈的紧迫感和责任心。在上市公司的引领之下，百花洲文艺出版社通过自身的努力，从2009年初的亏损企业到2012年已实现各项经济指标迅速上涨翻番，整体经济实力进入全国地方文艺出版社前十名，出版社和图书品牌影响力不断扩大。然而，随着社会结构的日新月异和网络等新兴媒介的异军突起，传统出版面临的压力日益增加，百花洲文艺出版社也不例外，尤其是转企改制以后，这些压力显得格外突出。姚雪雪说，面对错综复杂的机遇与挑战，百花洲文艺出版社唯有不断探索出版思路，拓展出版视野，才能稳中求进。她说：“传统出版社有自身的局限性，民营出版发展迅猛，灵活度远远高于传统出版社。传统出版社既要坚守文化传承和出版责任，更要积极参与到市场竞争中去。在我看来，让出版更加符合大众阅读需求，并以独有内容品牌引领阅读，是重建传统出版社竞争力的关键。传统出版社固有的品牌资源已然不能适应多变的市场环境和日益激烈的竞争，因此重塑品牌和开发品牌尤为重要。近年来百花洲文艺出版社通过参与各种图书推广活动、加大与新媒体的合作等手段树立品牌形象，同时不断开发新品种，比如依托传统老牌文学期刊《百花洲》延伸和开发‘绘帝国’原创长篇小说系列品牌，效果显著。”

百花洲文艺出版社未来的工作重点依然是图书品牌建设。姚雪雪表示，通过近年来与民营出版的角力，不难发现，传统出版社在内容和品牌的运作上，较之民营出版差距不小。传统出版社必须以更为强大的后发力，才能稳住竞争的步伐。作为一个有着文化情怀的出版人，姚雪雪始终觉得，让更多的百花洲文艺出版社品牌图书长久地出现在读者的书架上，才是出版追求。畅销书固然是每个出版人所乐见的，但一时的经济收益并非出版的终结意义，让图书拥有持久的生命力，从而深入影响大众阅读，才是出版社的立社之本。基于品牌战略的长远考虑，百花洲文艺出版社正在尝试谋划更为系统化的图书品牌运营，加大自主开发图书品牌的比例。如上述百花洲文艺出版社自主开发的“绘帝国”原创长篇小说丛书品牌，汇集了当下众多极具潜力的青年作家，倾力打造中国原创长篇小说帝国版图，深受读者青睐。

河南文艺出版社社长崔向东表示，改制后，河南文艺出版社三个“更加重视”表现突出：一是在仍然将图书的社会效益放在首位的前提下，更加重视图书社会效益与经济效益的结合，把实现良好的经济效益作为考量一部图书社会效益好坏的重要因素。二是更加重视市场开发，把图书的营销不断创新深化。改制进一步激发了社里自办发行的活力，他们在机制创新上想办法下功夫，把一般营销与项目制结合，由机制激发绩效，使图书的销售取得了前所未有的成效。如《大秦帝国》，6部11卷500万字的巨著，几年的时间里总计发行近20万套，成为河南文艺历史上位居前列的畅销书。三是更加重视内部管理，通过机制的创新，充分调动全体员工的积极性。“我们要在不断推进劳动、人事、分配三项制度改革的基础上，建立健全以劳动合同管理、人力资源管理和绩效考核为核心的必要的规章制度体系，把企业管理的提升助推企业的发展。”崔向东说，河南文艺出版社下一步的任务，仍是坚持出版特色，扩大品牌效应，不断调整产品结构。把图书出版的重点由以原创作品为主，调整为原创与经典作品并重，扩大长销书的策划与出版，为出版社的发展积累更多的重印书资源。同时，不断丰富和完善产品生产线。继续把历史长篇小说的策划与出版作为重点，选准切入点，稳妥介入数字出版，探索适合大众图书数字出版的形式和盈利模式。同时，整合社里的数字出版资源，以文艺社门户网站、微小说网为基础，继续做好与移动通信等数字运营商的产品合作，不断扩大规模，努力促进数字版权及推广营销工作的进展。